📰 Reportage | Étude de cas > Changer la culture d’une entreprise 2/2
📰 Reportage | Étude de cas > Changer la culture d’une entreprise 2/2
J’ai participé le 7 juin dernier au Sommet Communications internes et culture d’entreprise de Formations Infopresse. Voici ce que j’ai retenu en 2 articles.
Je couvre les conférences, webinaires, salons et je vous partage ce que j'en retiens. Je réalise aussi des entrevues et des enquêtes pour partager vos réussites et innovations. Thèmes abordés : stratégie, transformation, gestion du changement, leadership, gestion d’équipe, responsabilité d’entreprise, communication.
Ce que je fais à part écrire des articles :
J’offre des services-conseils en stratégie du changement et en communication.
J’ai développé la formation Devenir Leader du changement engagé.
NOUVEAU : j’ai créé la formation Devenir conseiller coach avec Cathy Dumont, un parcours spécialement conçu pour les conseillers en gestion du changement.
Changer la culture d’une entreprise, c’est forcément un défi de taille. Certains n’y arrivent même jamais. Comme disait Peter Druker, "La culture mange la stratégie au déjeuner”.
Lors du Sommet Communications internes et culture d’entreprise de Formations Infopresse, j’ai écouté 3 études de cas fort intéressantes qui nous donnent d’excellentes pistes de travail.
J’ai écrit un premier article suite à cet événement avec pour sujet : comment composer avec le mode hybride. Pour le lire, c’est par ici.
Sommaire
Comment s’approprier un plan stratégique avec Hydro-Québec
La création de la marque employé Radio Canada
Le changement de culture chez Spark Foundry
Conclusion
Le cas d’Hydro-Québec
Comment les employés d’Hydro-Québec ont réussi à s’approprier le plan stratégique.
Le problème du plan stratégique, c’est qu’il reste souvent dans les hautes sphères hiérarchiques et le reste du monde n’y comprend rien. Voici comment Hydro-Québec a relevé le défi.
1. Préparation du terrain
Harmonisation des tons utilisés à travers l’organisation au préalable
Démarche de consultation sur les communications internes et création d’un persona “employé terrain type”
Création de nouveaux canaux de communication suite au persona : visites terrain, téléviseurs d’entreprise, HydroMobile (véhicule électrique qui vient à la rencontre des gens), etc.
2. Appropriation du plan stratégique
Pré-lancement auprès des équipes de gestion et teaser pour les employés
Lancement officiel sur les canaux traditionnels
Campagne de communication dans la nouvelle tonalité avec un seul objectif : les gens doivent comprendre pourquoi le nouveau plan est un vrai changement
Appel à la participation des employés à la campagne de communication (“Faites-nous votre meme du plan stratégique”)
Tournée HydroMobile avec les équipes du plan stratégique avec des messages adaptés au terrain et leurs réalités
L’organisation a reçu un prix pour sa campagne et sa créativité.
Et les gens ont compris le plan.
Le cas de Radio Canada
La création de la marque employé
Radio Canada avait un gros travail à faire en terme de climat de travail et des perceptions différentes selon les bureaux et métiers. Aussi, ils ont décidé de changer la donne et de travailler 3 éléments de culture : ouverture, Inclusion, développement.
Le plan d’action
Groupe de travail directement placé sous la direction générale
Phase de diagnostic avec sondages, groupes de discussions et entrevues individuelles
Création d’un responsable EDI au comité de direction
Mise en place d’une équipe projet et gestion du changement
Les défis et les solutions
Les étapes suivantes
Programme de mentorat interne
Campagne de communication pour donner la parole aux employés
Création d’un énoncé de culture interne
L’exemple de Spark Foundry
Changer une culture organisationnelle
L’entreprise a vécu une croissance rapide avec des embauches massives et une culture à faire évoluer. Comment Spark Foundry s’y est pris ?
1. Écouter
Pour faire du changement de culture une priorité, la première chose a été de bâtir la vision de l’organisation en consultant tous les employés.
Parce que ma réalité est très différente de ce ceux qui sont sur le terrain. Je suis très mal placée pour savoir ce qui est bon pour eux. Nous on est là pour faciliter les choses en fonction d’une réalité.
Veronik L’heureux, Vice-Présidente Exécutif, Spark Foundry
L’écoute permet également d’opérer un changement à la fois, mesurer l’impact et passer au prochain quand les équipes sont prêtes.
2. Changer les communications
Les équipes se sont fixées des principes pour avoir de vraies discussions. Dans un contexte de changement de culture, il faut avoir la place pour dire ce que l’on a à dire et obtenir des réponses.
Pour cela l’organisation a repensé ses modes de communication virtuels pour se sentir comme en présentiel.
Exemples :
Stop aux rencontres type « Town Hall » où tout le monde est planté derrière son écran à écouter les dernières nouvelles.
Place aux rencontres de proximité où l’on peut créer des liens : création de la rencontre « feu de camp » avec une première partie plus officielle avec une animation qui se fait à tour de rôle soit par l’équipe de gestion soit par les employés volontaires, puis d’une partie en petites salles pour le réseautage et la socialisation.
Remplacement de la machine à café avec le « fire site tchat » réunissant un groupe de 5 personnes du même niveau d’équipes différentes (pour favoriser l’esprit de communauté et éviter les rapports de force) avec des rencontres sur une base de 6 semaines pour créer des liens confiance ou désamorcer des situations.
Il parfois provoquer les choses y pour arriver. Veronik L’heureux, Vice-Présidente Exécutif, Spark Foundry
L’accessibilité est une valeur importante en période changement. Il faut que les gens de sentent proches entre eux et avec l’équipe de gestion.
3. Mettre en place un programme de reconnaissance
Au lieu d’instaurer un système de reconnaissance hiérarchique avec l’équipe de gestion qui souligne les efforts ou remet des prix, l’organisation a choisi un programme libre de reconnaissance entre pairs.
Chaque employé dispose d’un budget de 100$ pour envoyer une marque de reconnaissance à un collègue. Ainsi, tout le mode contribue et cela permet de souligner tous types de bons coups.
Et finalement, ils ont constaté que les gens utilisaient très peu leur budget mais offraient leur reconnaissance de toutes sortes de façons qui ne nécessitaient pas forcément l’achat de quelque chose. Ce budget a eu l’effet d’un incitatif.
Avec l’ensemble de ces initiatives, ils sont passés de 67 à 91% de satisfaction au travail, ils ont obtenu la certification « À great place to work » et ont une excellente position d’agence média.
Conclusion
Pour faire passer un message il faut toucher les gens.
Ils doivent comprendre pourquoi il faut changer
Ils doivent se sentir partie prenante de la solution en se voyant à l affiche
Il faut créer une proximité entre les gens et avec la direction
Pour changer une culture, il faut ajouter :
Un engagement clair de la haute direction et un leadership fort pour maintenir le cap
Une écoute “excessive”
Des façons d’interagir qui favorisent l’authenticité et la collaboration
Un soutien à la reconnaissance entre pairs pour développer la confiance
C’est ce qu‘ont réussi ces organisations grâce à leurs actions propres à leur contexte, leur culture et leurs leaders.
D’après les contenus des conférencier.ères :
Catherine Lesage, M.A, Cheffe – Communications internes, Hydro Quebec Guylaine O’ Farrell, Première directrice des communications internes, Radio Canada Catherine Armagnac, Conseillère en communications internes, Radio-Canada Veronik L’heureux, Vice-Présidente Exécutif, Spark Foundry Doha Skaf, Directrice de Groupe, Spark Foundry
Merci pour votre lecture.
Vous pouvez aussi :
Consulter les articles déjà publiés
Me contacter si vous voulez que j’écrive pour vous
Me retrouver sur LinkedIn