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📩 Faire son plan stratĂ©gique en 5 questions

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Le blog de Sophie

📩 Faire son plan stratĂ©gique en 5 questions

RĂ©cemment, j’ai fait partie d’un panel pour Espace OBNL. En voici la synthĂšse en 5 questions dont 1 point de divergence.

Sophie Morfaux
May 23, 2023
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Chaque mois, je rĂ©pond Ă  une question posĂ©e par mes clients. J’écris un article, je fais un dessin ou je construis un outil. ThĂšmes abordĂ©s : stratĂ©gie d’entreprise, plan stratĂ©gique, transformation organisationnelle, gestion du changement, leadership, responsabilitĂ© d’entreprise.


Ce que je fais à part écrire des articles :

  • J’offre des services-conseils en stratĂ©gie du changement.

  • J’ai dĂ©veloppĂ© la formation Devenir Leader du changement engagĂ©.

  • J’aide les Ă©quipes de gestion Ă  structurer leurs discours et faire leurs prĂ©sentations.


Vendredi 12 mai dernier, j’ai fait partie d’un panel de discussion animĂ© par StĂ©phane Parent, cofondateur et dirigeant d’Espace OBNL qui avait pour sujet :

Changer pour mieux faire : profiter de sa planification stratégique pour améliorer les choses.

Nous Ă©tions 3 panĂ©listes : Catherine Lamontagne, Claire Raymond et moi-mĂȘme.

Je n’ai pas pu m’empĂȘcher de faire une synthĂšse de nos propos. Si nous Ă©tions complĂ©mentaires sur beaucoup d’élĂ©ments, il y a eu un point de divergence : la durĂ©e du plan stratĂ©gique.


Sommaire

  1. Pourquoi faire un plan stratégique ?

  2. Comment procéder ?

  3. Comment en faire un projet commun ?

  4. Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?

  5. Quels outils pour s’aider ?


1. Pourquoi faire un plan stratégique ?

Pour se diriger

Le plan stratégique est comme une carte ou une boussole. Il sert à se diriger.

Il offre un choix de chemins prĂ©alablement rĂ©flĂ©chis pour atteindre une vision. C’est la stratĂ©gie que nous choisissons en tant qu’organisation pour atteindre un but. Il va permettre de concentrer ses efforts et de garder le focus.

Comme l’a si bien dit Claire Raymond :

“Une bonne stratĂ©gie, cela sert Ă  dire non”.

Pour communiquer

C’est un outil de gestion mais aussi un outil de communication.

Il permet de montrer Ă  ses membres et partenaires comment on s’y prend pour mener Ă  bien sa mission. Il est le support idĂ©al pour communiquer sa vision, ses projets, ses prioritĂ©s et dĂ©montrer de ses rĂ©sultats.

En revanche, il ne faut pas tomber dans le piĂšge d’utiliser le plan stratĂ©gique dans le but unique d’aller chercher des subventions, a soulignĂ© Catherine Lamontagne. Cela pourrait vous obliger Ă  vous conformer Ă  certains critĂšres qui ne sont pas forcĂ©ment en accord avec vos orientations. L’indĂ©pendance permet d’atteindre sa vision et non celle des partenaires qui offrent des subventions.

“Il vaut mieux varier les sources de revenus”, a-t-elle prĂ©cisĂ©.
“Pour ĂȘtre durable, il faut ĂȘtre autonome”

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Photo by Sebastian Herrmann on Unsplash

2. Comment procéder ?

Le processus de planification

RĂ©aliser un plan stratĂ©gique, c’est suivre un processus qui se dĂ©coupe en plusieurs Ă©tapes :

  • L’analyse et le diagnostic : ce qui va bien, moins bien, ce qu’il faut amĂ©liorer, les forces, les faiblesses, etc.

  • La rĂ©flexion autour de la vision : lĂ  ou l’organisme veut se diriger, ce qu’il veut accomplir, ce qu’il veut devenir, ce qu’il veut façonner

  • Le choix des orientations : choix et priorisation des axes de travail sur un temps donnĂ©

  • La rĂ©alisation du plan : axes de travail, mĂ©canisme de suivi et de diffusion, rĂŽles et responsabilitĂ©s

  • La dĂ©clinaison en plans d’action sur un Ă©chĂ©ancier rĂ©aliste et rĂ©alisable

Les rÎles et responsabilités

Se doter d’un plan stratĂ©gique appartient autant Ă  la direction gĂ©nĂ©rale qu’au conseil d’administration.

Le prĂ©sident en est imputable et la direction gĂ©nĂ©rale avec le CA sont co-responsables de la rĂ©alisation et de sa mise en Ɠuvre. La direction gĂ©nĂ©rale agit un peu comme le directeur de projet et le CA comme un cerveau collectif et une Ă©quipe projet.

“D’ailleurs, la planification stratĂ©gique est la principale raison d’ĂȘtre du CA”, a prĂ©cisĂ© Claire Raymond.

3. Comment en faire un projet commun ?

Penser collectivement

Un plan doit forcĂ©ment ĂȘtre collectif. Sinon, il n’a aucune valeur.

RĂ©aliser un plan par un petit groupe d’individus puis essayer de faire adhĂ©rer les autres ne peut pas fonctionner. La mobilisation nait de l’implication.

Si on veut que le plan soit un projet commun, il doit impliquer le plus de parties prenantes possibles. D’abord, parce qu’il sera bien meilleur s’il prend en compte toutes les perspectives. Ensuite, parce que c’est en impliquant les gens qu’ils seront mobilisĂ©s, engagĂ©s et actifs.

Aussi, la meilleure façon de faire est d’organiser une sĂ©rie d’ateliers de travail avec une reprĂ©sentation de toutes les parties prenantes. Ensuite, il faut mettre en place un mĂ©canisme de communication permettant de tenir au courant les gens tout au long du processus, notamment ceux qui n’ont pas pu participer.

Définir qui fait quoi

Oublier de le dĂ©finir, c’est s’assurer d’une mise en Ɠuvre laborieuse.

Il faut inclure dans la réflexion la définition des rÎles et responsabilités : qui fait quoi, qui est responsable de quoi. Sinon, il est fort probable que le plan reste sur une tablette parce que personne ne sait qui doit prendre le singe.

De mĂȘme, il faut dĂ©finir en mĂȘme temps comment on va en faire le suivi. Le plan stratĂ©gique est un formidable outil de gestion. Il doit ĂȘtre le support pour faire le point avec le conseil d’administration sur les avancĂ©es du plan et les ajustements Ă  faire au fur et Ă  mesure.

Respecter la capacité des équipes

Un projet commun, c’est aussi un projet rĂ©aliste.

Il faut que le plan respecte non seulement la capacitĂ© des Ă©quipes mais aussi la compĂ©tences des personnes. Comment rĂ©aliser un plan que personne ne sait mettre en Ɠuvre ?

“Il vaut mieux en faire moins pour faire mieux. Il faut se poser la question : avons-nous les moyens de rĂ©aliser notre plan ?” Catherine Lamontagne.

On peut aussi faire les choses simplement si on trouve que faire son plan est une trop grosse bouchée. Il vaut mieux faire ca simple que de ne rien faire du tout.

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Photo by Pickawood on Unsplash

4. Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?

Il y a plusieurs écoles sur ce point et notre panel était représentatif de 3 perspectives différentes.

5 ans

Catherine Lamontagne travaille souvent sur des plans stratĂ©giques Ă  5 ans mais elle conseille de le rĂ©aliser en petites bouchĂ©es avec une dĂ©clinaison en plans d’action Ă  plus court terme. Voir sur plusieurs annĂ©es permet ainsi de mieux se projeter dans le futur.

3 ans

Claire Raymond, est quant Ă  elle, portĂ©e sur le plan sur 3 ans car l’horizon Ă  moyen terme permet de garder sa direction. En revanche, il faut nourrir le plan et rĂ©ajuster au fur et Ă  mesure. Elle recommande d’utiliser les rencontres du conseil d’administration pour faire le point.

1 an

De mon cĂŽtĂ©, je suis partisane d’une vision Ă  long terme mais d’avoir des plans simples annuels. J’ai tendance Ă  mixer le plan stratĂ©gique et le plan d’action. Je simplifie le plan stratĂ©gique et je complĂšte les plans d’action avec des orientations et axes de travail. Une exercice annuel n’est pas une mauvaise chose pour rĂ©engager les parties prenantes et corriger la trajectoire.

Ces 3 façons de faire sont toutes bonnes. En réalité, votre choix va dépendre de votre contexte, vos enjeux, vos besoins.

Dans tous les cas, un plan doit ĂȘtre flexible. Il sert Ă  nous guider mais on doit savoir s’ajuster petit Ă  petit selon le contexte et nos contraintes. Une carte se construit au fur et Ă  mesure du temps.

5. Quels outils pour s’aider ?

Les indicateurs de performance

L’idĂ©al est d’en avoir le moins possible.

En choisir trop signifie une gestion pénible et une mise à jour constante des tableaux de bord. Il faut donc les choisir avec précision :

  • Choisir celui qui nous permettra de dĂ©cider ou de dĂ©montrer d’un rĂ©sultat.

  • SĂ©lectionner celui qui est facile Ă  obtenir.

  • Trouver un bon indicateur de progression.

  • Ne pas se baser que sur des indicateurs quantitatifs, surtout dans le social.

Le business model canva

Avant de rĂ©aliser sa planification stratĂ©gique, il est central de se demander quelle est le valeur que l’on apporte et sur quel modĂšle d’affaires l’organisme repose.

Pour cela, le business model canva est un excellent outil. Je partage ici celui de l’universitĂ© Laval qui est particuliĂšrement bien fait.

Cartographie des parties prenantes

Lorsque l’on initie des changements, la premiĂšre chose Ă  faire est de s’interroger sur ses parties prenantes : qui sont-elles et ce que cela va changer pour eux. J’ai Ă©crit prĂ©cĂ©demment un article sur ce sujet et j’y partage un outil.

person writing on white paper
Photo by Brands&People on Unsplash

Conclusion

Il faut voir l’exercice de planification comme un investissement pour l’organisme et une parfaite occasion d’alignement et de mobilisation des parties prenantes. C’est aussi un exercice social qui va permettre aux gens de se connaitre, de rĂ©duire les irritants et d’adopter une direction commune.

En bref

  • Un plan sert Ă  se diriger et Ă  communiquer.

  • Il se construit en plusieurs Ă©tapes mais on peut aussi faire les choses simplement.

  • En faire un projet commun, c’est :

    • le penser collectivement

    • dĂ©finir qui fait quoi et comment on en fait le suivi

    • respecter la capacitĂ© et la compĂ©tence des Ă©quipes

  • La durĂ©e du plan doit se dĂ©finir selon votre culture et votre contexte.

S’il existe des bonnes pratiques, ce qui est important, c’est de continuer à impliquer vos parties prenantes.

C’est avant tout un outil collectif pour prendre les bonnes dĂ©cisions.


Merci pour votre lecture.

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