📦 Faire son plan stratégique en 5 questions

Récemment, j’ai fait partie d’un panel pour Espace OBNL. En voici la synthèse en 5 questions dont 1 point de divergence.

May 23, 2023

Chaque mois, je répond à une question posée par mes clients. J’écris un article, je fais un dessin ou je construis un outil. Thèmes abordés : stratégie d’entreprise, plan stratégique, transformation organisationnelle, gestion du changement, leadership, responsabilité d’entreprise.

Ce que je fais à part écrire des articles :

J’offre des services-conseils en stratégie du changement.
J’ai développé la formation Devenir Leader du changement engagé.
J’aide les équipes de gestion à structurer leurs discours et faire leurs présentations.

Vendredi 12 mai dernier, j’ai fait partie d’un panel de discussion animé par Stéphane Parent, cofondateur et dirigeant d’Espace OBNL qui avait pour sujet :

Changer pour mieux faire : profiter de sa planification stratégique pour améliorer les choses.

Nous étions 3 panélistes : Catherine Lamontagne, Claire Raymond et moi-même.

Je n’ai pas pu m’empêcher de faire une synthèse de nos propos. Si nous étions complémentaires sur beaucoup d’éléments, il y a eu un point de divergence : la durée du plan stratégique.

Sommaire

Pourquoi faire un plan stratégique ?
Comment procéder ?
Comment en faire un projet commun ?
Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?
Quels outils pour s’aider ?

1. Pourquoi faire un plan stratégique ?

Pour se diriger

Le plan stratégique est comme une carte ou une boussole. Il sert à se diriger.

Il offre un choix de chemins préalablement réfléchis pour atteindre une vision. C’est la stratégie que nous choisissons en tant qu’organisation pour atteindre un but. Il va permettre de concentrer ses efforts et de garder le focus.

Comme l’a si bien dit Claire Raymond :

“Une bonne stratégie, cela sert à dire non”.

Pour communiquer

C’est un outil de gestion mais aussi un outil de communication.

Il permet de montrer à ses membres et partenaires comment on s’y prend pour mener à bien sa mission. Il est le support idéal pour communiquer sa vision, ses projets, ses priorités et démontrer de ses résultats.

En revanche, il ne faut pas tomber dans le piège d’utiliser le plan stratégique dans le but unique d’aller chercher des subventions, a souligné Catherine Lamontagne. Cela pourrait vous obliger à vous conformer à certains critères qui ne sont pas forcément en accord avec vos orientations. L’indépendance permet d’atteindre sa vision et non celle des partenaires qui offrent des subventions.

“Il vaut mieux varier les sources de revenus”, a-t-elle précisé.
“Pour être durable, il faut être autonome”

three person pointing on map near street during daytime — Photo by Sebastian Herrmann on Unsplash

2. Comment procéder ?

Le processus de planification

Réaliser un plan stratégique, c’est suivre un processus qui se découpe en plusieurs étapes :

L’analyse et le diagnostic : ce qui va bien, moins bien, ce qu’il faut améliorer, les forces, les faiblesses, etc.
La réflexion autour de la vision : là ou l’organisme veut se diriger, ce qu’il veut accomplir, ce qu’il veut devenir, ce qu’il veut façonner
Le choix des orientations : choix et priorisation des axes de travail sur un temps donné
La réalisation du plan : axes de travail, mécanisme de suivi et de diffusion, rôles et responsabilités
La déclinaison en plans d’action sur un échéancier réaliste et réalisable

Les rôles et responsabilités

Se doter d’un plan stratégique appartient autant à la direction générale qu’au conseil d’administration.

Le président en est imputable et la direction générale avec le CA sont co-responsables de la réalisation et de sa mise en œuvre. La direction générale agit un peu comme le directeur de projet et le CA comme un cerveau collectif et une équipe projet.

“D’ailleurs, la planification stratégique est la principale raison d’être du CA”, a précisé Claire Raymond.

3. Comment en faire un projet commun ?

Penser collectivement

Un plan doit forcément être collectif. Sinon, il n’a aucune valeur.

Réaliser un plan par un petit groupe d’individus puis essayer de faire adhérer les autres ne peut pas fonctionner. La mobilisation nait de l’implication.

Si on veut que le plan soit un projet commun, il doit impliquer le plus de parties prenantes possibles. D’abord, parce qu’il sera bien meilleur s’il prend en compte toutes les perspectives. Ensuite, parce que c’est en impliquant les gens qu’ils seront mobilisés, engagés et actifs.

Aussi, la meilleure façon de faire est d’organiser une série d’ateliers de travail avec une représentation de toutes les parties prenantes. Ensuite, il faut mettre en place un mécanisme de communication permettant de tenir au courant les gens tout au long du processus, notamment ceux qui n’ont pas pu participer.

Définir qui fait quoi

Oublier de le définir, c’est s’assurer d’une mise en œuvre laborieuse.

Il faut inclure dans la réflexion la définition des rôles et responsabilités : qui fait quoi, qui est responsable de quoi. Sinon, il est fort probable que le plan reste sur une tablette parce que personne ne sait qui doit prendre le singe.

De même, il faut définir en même temps comment on va en faire le suivi. Le plan stratégique est un formidable outil de gestion. Il doit être le support pour faire le point avec le conseil d’administration sur les avancées du plan et les ajustements à faire au fur et à mesure.

Respecter la capacité des équipes

Un projet commun, c’est aussi un projet réaliste.

Il faut que le plan respecte non seulement la capacité des équipes mais aussi la compétences des personnes. Comment réaliser un plan que personne ne sait mettre en œuvre ?

“Il vaut mieux en faire moins pour faire mieux. Il faut se poser la question : avons-nous les moyens de réaliser notre plan ?” Catherine Lamontagne.

On peut aussi faire les choses simplement si on trouve que faire son plan est une trop grosse bouchée. Il vaut mieux faire ca simple que de ne rien faire du tout.

person writing on white paper — Photo by Pickawood on Unsplash

4. Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?

Il y a plusieurs écoles sur ce point et notre panel était représentatif de 3 perspectives différentes.

5 ans

Catherine Lamontagne travaille souvent sur des plans stratégiques à 5 ans mais elle conseille de le réaliser en petites bouchées avec une déclinaison en plans d’action à plus court terme. Voir sur plusieurs années permet ainsi de mieux se projeter dans le futur.

3 ans

Claire Raymond, est quant à elle, portée sur le plan sur 3 ans car l’horizon à moyen terme permet de garder sa direction. En revanche, il faut nourrir le plan et réajuster au fur et à mesure. Elle recommande d’utiliser les rencontres du conseil d’administration pour faire le point.

1 an

De mon côté, je suis partisane d’une vision à long terme mais d’avoir des plans simples annuels. J’ai tendance à mixer le plan stratégique et le plan d’action. Je simplifie le plan stratégique et je complète les plans d’action avec des orientations et axes de travail. Une exercice annuel n’est pas une mauvaise chose pour réengager les parties prenantes et corriger la trajectoire.

Ces 3 façons de faire sont toutes bonnes. En réalité, votre choix va dépendre de votre contexte, vos enjeux, vos besoins.

Dans tous les cas, un plan doit être flexible. Il sert à nous guider mais on doit savoir s’ajuster petit à petit selon le contexte et nos contraintes. Une carte se construit au fur et à mesure du temps.

5. Quels outils pour s’aider ?

Les indicateurs de performance

L’idéal est d’en avoir le moins possible.

En choisir trop signifie une gestion pénible et une mise à jour constante des tableaux de bord. Il faut donc les choisir avec précision :

Choisir celui qui nous permettra de décider ou de démontrer d’un résultat.
Sélectionner celui qui est facile à obtenir.
Trouver un bon indicateur de progression.
Ne pas se baser que sur des indicateurs quantitatifs, surtout dans le social.

Le business model canva

Avant de réaliser sa planification stratégique, il est central de se demander quelle est le valeur que l’on apporte et sur quel modèle d’affaires l’organisme repose.

Pour cela, le business model canva est un excellent outil. Je partage ici celui de l’université Laval qui est particulièrement bien fait.

Cartographie des parties prenantes

Lorsque l’on initie des changements, la première chose à faire est de s’interroger sur ses parties prenantes : qui sont-elles et ce que cela va changer pour eux. J’ai écrit précédemment un article sur ce sujet et j’y partage un outil.

Conclusion

Il faut voir l’exercice de planification comme un investissement pour l’organisme et une parfaite occasion d’alignement et de mobilisation des parties prenantes. C’est aussi un exercice social qui va permettre aux gens de se connaitre, de réduire les irritants et d’adopter une direction commune.

En bref

Un plan sert à se diriger et à communiquer.
Il se construit en plusieurs étapes mais on peut aussi faire les choses simplement.
En faire un projet commun, c’est :
- le penser collectivement
- définir qui fait quoi et comment on en fait le suivi
- respecter la capacité et la compétence des équipes
La durée du plan doit se définir selon votre culture et votre contexte.

S’il existe des bonnes pratiques, ce qui est important, c’est de continuer à impliquer vos parties prenantes.

C’est avant tout un outil collectif pour prendre les bonnes décisions.

Merci pour votre lecture.

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