đŠ Faire son plan stratĂ©gique en 5 questions
RĂ©cemment, jâai fait partie dâun panel pour Espace OBNL. En voici la synthĂšse en 5 questions dont 1 point de divergence.
Chaque mois, je rĂ©pond Ă une question posĂ©e par mes clients. JâĂ©cris un article, je fais un dessin ou je construis un outil. ThĂšmes abordĂ©s : stratĂ©gie dâentreprise, plan stratĂ©gique, transformation organisationnelle, gestion du changement, leadership, responsabilitĂ© dâentreprise.
Ce que je fais à part écrire des articles :
Jâoffre des services-conseils en stratĂ©gie du changement.
Jâai dĂ©veloppĂ© la formation Devenir Leader du changement engagĂ©.
Jâaide les Ă©quipes de gestion Ă structurer leurs discours et faire leurs prĂ©sentations.
Vendredi 12 mai dernier, jâai fait partie dâun panel de discussion animĂ© par StĂ©phane Parent, cofondateur et dirigeant dâEspace OBNL qui avait pour sujet :
Changer pour mieux faire : profiter de sa planification stratégique pour améliorer les choses.
Nous Ă©tions 3 panĂ©listes : Catherine Lamontagne, Claire Raymond et moi-mĂȘme.
Je nâai pas pu mâempĂȘcher de faire une synthĂšse de nos propos. Si nous Ă©tions complĂ©mentaires sur beaucoup dâĂ©lĂ©ments, il y a eu un point de divergence : la durĂ©e du plan stratĂ©gique.
Sommaire
Pourquoi faire un plan stratégique ?
Comment procéder ?
Comment en faire un projet commun ?
Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?
Quels outils pour sâaider ?
1. Pourquoi faire un plan stratégique ?
Pour se diriger
Le plan stratégique est comme une carte ou une boussole. Il sert à se diriger.
Il offre un choix de chemins prĂ©alablement rĂ©flĂ©chis pour atteindre une vision. Câest la stratĂ©gie que nous choisissons en tant quâorganisation pour atteindre un but. Il va permettre de concentrer ses efforts et de garder le focus.
Comme lâa si bien dit Claire Raymond :
âUne bonne stratĂ©gie, cela sert Ă dire nonâ.
Pour communiquer
Câest un outil de gestion mais aussi un outil de communication.
Il permet de montrer Ă ses membres et partenaires comment on sây prend pour mener Ă bien sa mission. Il est le support idĂ©al pour communiquer sa vision, ses projets, ses prioritĂ©s et dĂ©montrer de ses rĂ©sultats.
En revanche, il ne faut pas tomber dans le piĂšge dâutiliser le plan stratĂ©gique dans le but unique dâaller chercher des subventions, a soulignĂ© Catherine Lamontagne. Cela pourrait vous obliger Ă vous conformer Ă certains critĂšres qui ne sont pas forcĂ©ment en accord avec vos orientations. LâindĂ©pendance permet dâatteindre sa vision et non celle des partenaires qui offrent des subventions.
âIl vaut mieux varier les sources de revenusâ, a-t-elle prĂ©cisĂ©.
âPour ĂȘtre durable, il faut ĂȘtre autonomeâ
2. Comment procéder ?
Le processus de planification
RĂ©aliser un plan stratĂ©gique, câest suivre un processus qui se dĂ©coupe en plusieurs Ă©tapes :
Lâanalyse et le diagnostic : ce qui va bien, moins bien, ce quâil faut amĂ©liorer, les forces, les faiblesses, etc.
La rĂ©flexion autour de la vision : lĂ ou lâorganisme veut se diriger, ce quâil veut accomplir, ce quâil veut devenir, ce quâil veut façonner
Le choix des orientations : choix et priorisation des axes de travail sur un temps donné
La réalisation du plan : axes de travail, mécanisme de suivi et de diffusion, rÎles et responsabilités
La dĂ©clinaison en plans dâaction sur un Ă©chĂ©ancier rĂ©aliste et rĂ©alisable
Les rÎles et responsabilités
Se doter dâun plan stratĂ©gique appartient autant Ă la direction gĂ©nĂ©rale quâau conseil dâadministration.
Le prĂ©sident en est imputable et la direction gĂ©nĂ©rale avec le CA sont co-responsables de la rĂ©alisation et de sa mise en Ćuvre. La direction gĂ©nĂ©rale agit un peu comme le directeur de projet et le CA comme un cerveau collectif et une Ă©quipe projet.
âDâailleurs, la planification stratĂ©gique est la principale raison dâĂȘtre du CAâ, a prĂ©cisĂ© Claire Raymond.
3. Comment en faire un projet commun ?
Penser collectivement
Un plan doit forcĂ©ment ĂȘtre collectif. Sinon, il nâa aucune valeur.
RĂ©aliser un plan par un petit groupe dâindividus puis essayer de faire adhĂ©rer les autres ne peut pas fonctionner. La mobilisation nait de lâimplication.
Si on veut que le plan soit un projet commun, il doit impliquer le plus de parties prenantes possibles. Dâabord, parce quâil sera bien meilleur sâil prend en compte toutes les perspectives. Ensuite, parce que câest en impliquant les gens quâils seront mobilisĂ©s, engagĂ©s et actifs.
Aussi, la meilleure façon de faire est dâorganiser une sĂ©rie dâateliers de travail avec une reprĂ©sentation de toutes les parties prenantes. Ensuite, il faut mettre en place un mĂ©canisme de communication permettant de tenir au courant les gens tout au long du processus, notamment ceux qui nâont pas pu participer.
Définir qui fait quoi
Oublier de le dĂ©finir, câest sâassurer dâune mise en Ćuvre laborieuse.
Il faut inclure dans la réflexion la définition des rÎles et responsabilités : qui fait quoi, qui est responsable de quoi. Sinon, il est fort probable que le plan reste sur une tablette parce que personne ne sait qui doit prendre le singe.
De mĂȘme, il faut dĂ©finir en mĂȘme temps comment on va en faire le suivi. Le plan stratĂ©gique est un formidable outil de gestion. Il doit ĂȘtre le support pour faire le point avec le conseil dâadministration sur les avancĂ©es du plan et les ajustements Ă faire au fur et Ă mesure.
Respecter la capacité des équipes
Un projet commun, câest aussi un projet rĂ©aliste.
Il faut que le plan respecte non seulement la capacitĂ© des Ă©quipes mais aussi la compĂ©tences des personnes. Comment rĂ©aliser un plan que personne ne sait mettre en Ćuvre ?
âIl vaut mieux en faire moins pour faire mieux. Il faut se poser la question : avons-nous les moyens de rĂ©aliser notre plan ?â Catherine Lamontagne.
On peut aussi faire les choses simplement si on trouve que faire son plan est une trop grosse bouchée. Il vaut mieux faire ca simple que de ne rien faire du tout.
4. Sur combien de temps devrait-on faire le plan ?
Il y a plusieurs écoles sur ce point et notre panel était représentatif de 3 perspectives différentes.
5 ans
Catherine Lamontagne travaille souvent sur des plans stratĂ©giques Ă 5 ans mais elle conseille de le rĂ©aliser en petites bouchĂ©es avec une dĂ©clinaison en plans dâaction Ă plus court terme. Voir sur plusieurs annĂ©es permet ainsi de mieux se projeter dans le futur.
3 ans
Claire Raymond, est quant Ă elle, portĂ©e sur le plan sur 3 ans car lâhorizon Ă moyen terme permet de garder sa direction. En revanche, il faut nourrir le plan et rĂ©ajuster au fur et Ă mesure. Elle recommande dâutiliser les rencontres du conseil dâadministration pour faire le point.
1 an
De mon cĂŽtĂ©, je suis partisane dâune vision Ă long terme mais dâavoir des plans simples annuels. Jâai tendance Ă mixer le plan stratĂ©gique et le plan dâaction. Je simplifie le plan stratĂ©gique et je complĂšte les plans dâaction avec des orientations et axes de travail. Une exercice annuel nâest pas une mauvaise chose pour rĂ©engager les parties prenantes et corriger la trajectoire.
Ces 3 façons de faire sont toutes bonnes. En réalité, votre choix va dépendre de votre contexte, vos enjeux, vos besoins.
Dans tous les cas, un plan doit ĂȘtre flexible. Il sert Ă nous guider mais on doit savoir sâajuster petit Ă petit selon le contexte et nos contraintes. Une carte se construit au fur et Ă mesure du temps.
5. Quels outils pour sâaider ?
Les indicateurs de performance
LâidĂ©al est dâen avoir le moins possible.
En choisir trop signifie une gestion pénible et une mise à jour constante des tableaux de bord. Il faut donc les choisir avec précision :
Choisir celui qui nous permettra de dĂ©cider ou de dĂ©montrer dâun rĂ©sultat.
Sélectionner celui qui est facile à obtenir.
Trouver un bon indicateur de progression.
Ne pas se baser que sur des indicateurs quantitatifs, surtout dans le social.
Le business model canva
Avant de rĂ©aliser sa planification stratĂ©gique, il est central de se demander quelle est le valeur que lâon apporte et sur quel modĂšle dâaffaires lâorganisme repose.
Pour cela, le business model canva est un excellent outil. Je partage ici celui de lâuniversitĂ© Laval qui est particuliĂšrement bien fait.
Cartographie des parties prenantes
Lorsque lâon initie des changements, la premiĂšre chose Ă faire est de sâinterroger sur ses parties prenantes : qui sont-elles et ce que cela va changer pour eux. Jâai Ă©crit prĂ©cĂ©demment un article sur ce sujet et jây partage un outil.
Conclusion
Il faut voir lâexercice de planification comme un investissement pour lâorganisme et une parfaite occasion dâalignement et de mobilisation des parties prenantes. Câest aussi un exercice social qui va permettre aux gens de se connaitre, de rĂ©duire les irritants et dâadopter une direction commune.
En bref
Un plan sert Ă se diriger et Ă communiquer.
Il se construit en plusieurs étapes mais on peut aussi faire les choses simplement.
En faire un projet commun, câest :
le penser collectivement
définir qui fait quoi et comment on en fait le suivi
respecter la capacité et la compétence des équipes
La durée du plan doit se définir selon votre culture et votre contexte.
Sâil existe des bonnes pratiques, ce qui est important, câest de continuer Ă impliquer vos parties prenantes.
Câest avant tout un outil collectif pour prendre les bonnes dĂ©cisions.
Merci pour votre lecture.
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