🗑️ Mais qu'est-ce que tu fais dans la vie Sophie ?
Pour commencer ce blog dédié à l'échec, je vais commencer par vous raconter comment j'échoue systématiquement quand j'explique à ma famille ce que je fais comme travail.
Dans cette rubrique, je fais état d'échecs cuisants et récurrents permettant de bien rater sa transformation organisationnelle ou du moins la rendre laborieuse et pénible pour tous. Heureusement on y fait des apprentissages pour faire mieux.
À chaque repas de famille, c’est la même histoire.
Mais Sophie, tu fais quoi en fait dans la vie ?
Et bien, je fais de la gestion du changement. En gros j’aide les gestionnaires et les dirigeants d’entreprise à faire évoluer leur organisation. Mais je tente de faire les choses autrement en proposant un nouveau modèle qui est basé sur la stratégie d’entreprise.
En général, mon explication est loin de satisfaire mon interlocuteur.
Mais, ça veut dire quoi gestion du changement ? De quels changements parle-t-on ? Tu fais quoi concrètement ?
Pour répondre à cette question, je commence par ça :
La gestion du changement pour les nuls
Une entreprise, ça évolue.
Il y a des trucs qui changent tout le temps.
Des trucs du genre changement d’organisation du travail des gens. Changements de processus, de logiciel, de système informatique, de stratégie marketing, changement de gestionnaire, avènement d’une nouvelle vision, etc.
Quand on change des trucs, il faut le gérer. Il ne faut pas s’imaginer que les gens vont comprendre ce qu’ils doivent faire si rien n’est expliqué.
Le boulot de la gestion du changement, c’est d’accompagner les gestionnaires pour qu’ils sachent quoi faire avec leurs équipes et qu’au final, le changement aboutisse à quelque chose, comme par exemple, des équipes qui utilisent bien le logiciel implanté qui savent comment travailler avec leurs collègues, etc.
En gros voici ce que je fais comme activités :
J’aide les gestionnaires à expliquer ce qui va changer, comment, et pourquoi. Je rédige des articles ou je prépare des présentations pour appuyer ses propos.
Je les aide à voir quelles actions ils sont censés faire pour accompagner leurs équipes et dans quel ordre.
J’analyse des trucs pour savoir si le changement va marcher ou pas. Et je propose des plans pour que cela marche quand même.
Je fais des ateliers de travail (c’est à dire des réunions) avec les employés pour écouter ce qu’ils ont à dire et je rapporte ça aux têtes pensantes en espérant qu’ils vont en tenir compte.
Ce que je viens de dire me parait simple. Mais en fait non.
Alors je suis obligée de rajouter un exemple.
L’entreprise A achète un nouveau logiciel. Il permet de faire des tas de trucs mieux qu’avant et en plus il est joli. Le logiciel d’avant ressemblait à du DOS (pour ceux qui savent ce que c’est).
Alors sans gestion du changement, l’équipe de gestion dit “Bon bah voilà, il faut utiliser ce logiciel à partir du 1er décembre, débrouillez-vous que cela marche. Et soyez performants au passage.”
Avec la gestion du changement, on va annoncer ce qui va changer, quand et pourquoi. Ensuite, on va aller voir dans les équipes ce qui va réellement changer dans leur quotidien. On va en tenir compte dans le plan de projet pour que les équipes ne soient pas sur les genoux avant les fêtes de Noël. On va se préparer un plan de communication pour tenir au courant les gens de l’avancée du projet. Et on va leur donner du temps pour qu’ils s’approprient ce nouveau logiciel. Comme cela, les gens sont contents au final parce qu’on s’est bien occupé d’eux.
Ça, c’est ce qu’on fait d’habitude en gestion du changement. Mais en fait, cela ne marche pas. Les gens ne sont pas contents quand même.
La gestion du changement autrement
D’habitude, voici comment les choses fonctionnent pour changer des trucs : on décide de changer un bidule parce que cela ne marche plus ou parce que c’est mal fait. Alors on décide d’une solution, on s’organise pour déployer la solution à travers l’organisation, et quand on est prêt, on fait un plan de gestion du changement pour faire adhérer les gens et qu’ils opèrent le dit changement.
Le problème, c’est que cette façon de faire est pourrie.
Imaginez, il y a des gens quelque part dans votre entreprise qui pensent à changer des trucs qui vous concernent mais qui ne vous disent rien. Et puis tout d’un coup, ils viennent vous dire “Bon alors, Michel, maintenant tu ne vas plus travailler comme ca, tu vas faire autrement et il faut que tu sois d’accord. Et ça commence demain.”
C’est sûr que dans ces conditions, vous allez devenir ce qu’on appelle un “résistant” voire pire un “leader négatif” 😱
Même si ce que l’on amène n’est pas si mauvais que ça.
Alors moi je dis qu’il faut faire les choses autrement.
Quand quelqu’un, quelque part dans l’organisation, pense qu'il va falloir changer des trucs, c’est le temps d’aller parler aux gens concernés et d’expliquer l’idée. Il faut penser avec eux comment il faudrait changer les choses. Ensuite, quand c’est prêt, on déploie et on a pas besoin de faire de gestion du changement. Les gens sont naturellement d’accord parce que ce sont eux qui ont construit le projet.
Mais je vais plus loin.
Changer des trucs, c’est une chose. Mais il faut changer les bons trucs. Il faut clairement se poser la question de quels sont les vrais trucs à changer et pourquoi il faut le faire maintenant. Là, j’arrive au plan stratégique.
Le plan, c’est une feuille de route qu’on se donne pour savoir ce sur quoi travailler dans les prochains mois ou années. C’est là qu’on décide de changer des trucs. C’est là qu’il faut se poser la question de ce qu’on veut faire avec tous ces changements. Qu’est-ce qu’on dessine comme futur avec ces changements ? On va finir pas se transformer comment ? En quoi ? Cela pose la question de ce qu’on appelle la vision d’entreprise. Où veut-on aller en tant qu’organisation ? Et qu’est-ce qu’on veut façonner comme monde ?
C’est avec ces réponses qu’on saura quoi changer.
Il ne s’agit pas de changer un logiciel pour un autre, c’est de savoir ce qu’on veut vraiment faire avec un autre logiciel ? Pour accomplir quoi ?
Et je pousse le bouchon.
Si on veut bien faire les choses, on ne va pas seulement se demander ce qu’on veut changer mais qu’est-ce qu’on est capable de faire.
Donc l’étape où on fait notre plan stratégique, c’est une étape cruciale pour définir ce qu’on veut devenir et ce qu’on est capable de faire. Elle sert à planifier ses prochains changements, pas à faire sa liste de courses en termes de projets et d’investissements.
Planifier ses changements, cela veut donc dire planifier sa capacité d’équipe. Et ça aussi, c’est crucial. Car aujourd’hui, on ne s’en occupe pas vraiment et les gens sont surchargés de boulot. Ils bossent sur des tas de projets, et en plus, on leur demande de changer tout le temps. Donc ils n’ont aucune capacité à réfléchir correctement, ils n’ont aucun recul. Ils ont la tête dans le guidon comme on dit ou la broue dans le toupet (oui je parle couramment Québécois).
Dans ce contexte, c’est impossible de construire le changement avec eux et encore moins de leur demander de trouver des solutions à leurs propres problèmes. Il n’y a aucune place à la créativité.
Il faut donc prévoir de la place dans les plans stratégiques et stopper la culture de l’urgence et de la saturation pour libérer la créativité.
Et enfin permettre aux gens :
De souffler juste
De penser tout simplement
D’avoir plus d’espace dans l’esprit pour résoudre des problèmes et ou de changer des trucs.
Oui, cet article s’achève enfin.
Je vais abréger vos souffrances, je vais conclure.
Je fais donc un métier qui s’appelle gestion du changement mais comme c’est souvent mal compris, je travaille sur le plan stratégique pour toucher le bon niveau de réflexion et expliquer que pour le mettre en œuvre, il faut s’organiser autrement que d’habitude.
Après avoir dit tout ça, franchement, vous avez compris ce que je fais et pourquoi ?
Si non, eh bien c’est encore raté Michel.
Merci pour votre lecture.
N’hésitez pas à ajouter un ❤️ si cet échec vous a plu.
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